sábado, 30 de mayo de 2015

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS


Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no son adecuados para el entorno actual, cada vez más dinámico y complejo. En su lugar, las organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e innovadoras; es decir, necesitan ser más orgánicas. Entonces, los gerentes están encontrando formas creativas para estructurar y organizar el trabajo.

ESTRUCTURAS DE EQUIPO
Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organización está formada por equipas de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta estructura, el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados es crucial, ya que no existe una línea de autoridad gerencia de arriba hacia abajo. En su lugar, los equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de la forma en que creen que es mejor, pero también son responsables de los resultados del desempeño laboral en sus respectivas áreas.
En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa lo típicamente es una estructura funcional o divisional. Esto permite a la organización tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan los equipos.

ESTRUCTURAS MATRICIAL Y DE PROYECTOS
Además de la estructura de equipos, otros diseños contemporáneos populares son las estructuras matriciales y de proyectos. En el caso de la estructura matricial, las especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. Un aspecto único de este diseño es que crea una cadena de manda dual en la cual los empleados tienen dos gerentes; el gerente del área funcional y el gerente de producto o de proyecto, quienes comparten la autoridad. El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyecto en áreas relacionadas con los objetivos del proyecto. Sin embargo, por lo general las decisiones sobre ascensos, recomendaciones de salarios y revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar eficazmente, ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente, coordinar las exigencias de trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos.
Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos, en la cual los empleados trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de una estructura matricial, una estructura de proyectos no tiene departamentos formales a donde los empleados regresen cuando terminan un proyecto. En su lugar, los empleados llevan sus habilidades y capacidades específicas, así como su experiencia, hacia otros proyectos. Además, todo el trabajo de las estructuras de provectos lo realizan equipos de empleados.
Las estructuras de proyecto son diseños organizacionales flexibles. No hay departamentalización o una jerarquía organizacional rígida que retrase la toma de decisiones o el inicio de actividades. En esta estructura los gerentes se desempeñan como facilitadores, mentores y orientadores. Eliminan o minimizan los obstáculos organizacionales, y garantizan que los equipos tengan los recursos necesarios para realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz.
LA ORGANIZACIÓN SIN LÍMITES
Otro diseño organizacional contemporáneo es el de la organización sin límites, el cual representa a una organización cuyo diseño no está definido o restringido por límites horizontales, verticales o externos, impuestos por una estructura predefinida. Aunque la idea de eliminar límites puede parecer extraña, muchas de las organizaciones más exitosas de hoy en día han descubierto que pueden operar con mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas; la estructura ideal para ellos es no tener una estructura rígida, limitada y predefinida.
Qué queremos decir con límites? Hay dos tipos: (1) los internos, que son los límites horizontales impuestos por la especialización del trabajo y la departamentalización, y los verticales que separan a los empleados en niveles y jerarquías organizacionales; y (2) los externos, que son los límites que separan a la organización de sus clientes, proveedores y otras partes interesadas. Para minimizar o eliminar estos límites, los gerentes pueden utilizar diseños estructurales virtuales o de red.
Una organización virtual consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y especialistas que son contratados según las necesidades de los proyectos.
TIPOS DE ORGANIZACIONES SIN FRONTERAS
Los cuatro principales tipos de organizaciones son la organización modular, alianza estratégica, organización en red y la organización virtual. Las organizaciones modulares y virtuales externalizan todas las funciones no esenciales. Cuando dos compañías colaboran para formar una asociación que sea beneficioso para todas las partes, son una alianza estratégica. "Una organización en red es aquella en la cual las empresas externalizan sus funciones de negocios importantes con el fin de centrarse más en lo que el negocio hace", informa Flat World Knowledge.
·       ORGANIZACIÓN SIN BARRERAS
Este tipo de organización no está definida ni limitada por las fronteras o las categorías que imponen las estructuras tradicionales, pretende suprimir la cadena de mandos, tener tramos ilimitados de control y sustituir los departamentos con equipos facultados; Y como depende tanto de la tecnología de información, algunos han llamado a esta estructura organizacional de “forma T” o basada en la tecnología.
VENTAJAS:
ü  Las organizaciones de este tipo satisfacen mejor la necesidad que tiene la organización de responder y adaptarse al entorno complejo y dinámico. Los cambios tecnológicos también han contribuido a este movimiento.
ü  Una organización sin fronteras ofrece la estructura flexible y fluida, la cual facilita los movimientos rápidos que permiten capitalizar las oportunidades.
DESVENTAJAS:
ü  En principio, los administradores y los empleados muchas veces consideran amenazadora la transición hacia este tipo de organizaciones. Y la mayor desventaja reside en que no existe una manera clara de concretarla.
ü  La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la capacidad que éstos tienen para permitir una rápida adaptación a las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas participantes.
ü  Por último está la telecomunicación, que borra los límites de las organizaciones. Este hilo tecnológico común es el que hace posibles las organizaciones sin fronteras como lo son las computadoras en red (como el correo electrónico. También existen redes privadas llamadas “Intranets”).

·       ORGANIZACIÓN MODULAR
Estas consisten en empresas subcontratadas que pueden ejecutar mejor, con más rapidez y menores costos las actividades comerciales restantes de otras compañías, proveedores, especialistas o consultores externos.
Se utiliza el término “modular” porque las actividades comerciales adquiridas a empresas externas pueden ser asumidas o eliminadas siempre que sea necesario de forma muy semejante a cuando sumamos las piezas de un rompecabezas tridimensional.
En las Organizaciones Modulares el proceso entre ellas gira en torno a una entidad central, una organización virtual que forma parte de una red en la que muchas empresas comparten habilidades, costos, capacidades, mercados y clientes entre sí.
Las relaciones laborales en las Organizaciones modulares tienden a ser más estables y duraderas que los vínculos más breves, con frecuencia temporales, que encontramos en el caso de las empresas virtuales que conforman una alianza en red.
VENTAJAS:
ü  Dado a que pagan por la mano de obra, la especialización o las capacidades para manufacturar sólo cuando es necesario, es menos problemático sacarlas adelante.
ü  El hecho de subcontratar, permite que estas empresas se dediquen o concentren en las actividades que desempeñen mejor.
ü  Pero para poder obtener estas ventajas, primero se deben cumplir varias condiciones y la más importante consiste en que en estas organizaciones se debe trabajar con socios confiables, es decir, con proveedores en los que puedan confiar.
DESVENTAJAS:
ü  No obstante, las organizaciones modulares también tienen desventajas. La principal es la pérdida de control que ocurre cuando las actividades comerciales centrales son subcontratadas a otras empresas. Además, de que corren el riesgo de reducir su ventaja competitiva de dos maneras cuando subcontratan en forma equivocada una actividad comercial central:
§  En primer lugar, el cambio competitivo y tecnológico puede provocar que las actividades comerciales no centrales que la empresa ha subcontratado se conviertan en la base para obtener una ventaja competitiva.
§  En segundo lugar, que las empresas a las que se haya subcontratado el trabajo, se puedan convertir en competidoras.
§  En tercer lugar, suele pasar que a medida que se subcontrata un trabajo, se hace más difícil controlar la calidad del mismo.
·       ORGANIZACIÓN VIRTUAL
Son pequeñas organizaciones nucleares que contratan externamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En términos estructurales, la organización virtual es altamente centralizada, con poca o ninguna departamentalización.
A este nuevo modelo de negocio, la organización del nuevo siglo, se le llama Organización Virtual.
Virtual se define como algo que no existe en la realidad. Así que una definición típica de organización virtual es "una red temporal de agentes independientes enlazados por tecnología para compartir conocimientos, costos y acceso a los mercados".
PLATAFORMA TECNOLOGICA
v  GROUPWARE
Se utiliza para englobar la tecnología electrónica, tecnología de información y procesos de grupos que soportan a las organizaciones y equipos. Se pueden subdividir en tres rubros: Cara a cara, Convencionales y Basadas en Internet.
A.      Cara a Cara: Según los expertos la comunicación cara a cara da la oportunidad de comprender las motivaciones y estilos de comunicación del individuo haciendo más fácil posteriormente la comunicación electrónica.
B.      Convencionales: Los medios convencionales de groupware son el fax, el teléfono o la carta. Los expertos resaltan el uso del teléfono como un medio para facilitar las relaciones personales.
C.      Basado en Internet: es el correo electrónico, el mensaje instantáneo o Chat, los grupos de discusión, portales de Internet y la tele conferencia.

v  LOS EQUIPOS VIRTUALES
Son un fenómeno relativamente nuevo. Usualmente se definen como equipos de trabajo temporales, con diversidad cultural, dispersos geográficamente que se comunican electrónicamente.
v  EL TELETRABAJO
Es la actividad profesional desarrollada por personas (teletrabajadores) que no están presentes físicamente en la empresa para la que trabajan. Esto exige además de una calificación profesional, un dominio de nuevas tecnologías (computadoras, módem, fax, teléfono, Internet y todo el software que apoya el funcionamiento de éstos) ya que éstas serán sus herramientas de trabajo.
v  LA OFICINA VIRTUAL

Es esencialmente el "outsourcing" de los servicios secretariales. Esto incluye usualmente recepción de mensajes, contestar el teléfono, preparar correos pero también puede incluir otros servicios como llevar los libros contables, coordinar la agenda, preparar itinerarios y reservaciones de viaje.





jueves, 28 de mayo de 2015

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES


Cuando diseñan una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los diseños organizacionales tradicionales. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza.

ESTRUCTURA SIMPLE
La mayoría de las compañías comienzan como iniciativas emprendedoras con una estructura simple, la cual es un diseño organizacional con una departamentalización baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Sin embargo, conforme aumentan los empleados, la mayoría de las compañías no siguen con estructuras simples. La estructura tiende a volverse más especializada y formalizada. Se establecen reglas y normas, el trabajo se vuelve especializado, se crean departamentos, aumentan los niveles gerenciales y la organización es cada vez más burocrática. En este punto, los gerentes podrían elegir una estructura funcional o una divisional.

ESTRUCTURA FUNCIONAL
Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Podemos considerar esta estructura como una departamentalización funcional aplicada a toda una organización.

ESTRUCTURA DIVISIONAL

La estructura divisional es una estructura organizacional formada por unidades o divisiones de negocios separadas. En esta estructura cada división tiene autonomía limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es responsable de su desempeño. Sin embargo, en el caso de estructuras divisionales la corporación matriz generalmente actúa como un supervisor externo que coordina y controla las diversas divisiones, y suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financieros y legales.






martes, 26 de mayo de 2015

FORMALIZACIÓN



La Formalización se refiere a que tan estandarizados están los trabajos de una organización y hasta qué grado las reglas y procedimientos  guían  el comportamiento de los empleados.
En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explícitas, diversas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. Los empleados son poco discretos con respecto a lo qué, cómo y cuando se hace. Cuando la formalización es baja los empleados son más discretos sobre cómo hacen su trabajo.
Considerando que puede haber diversas situaciones en que las reglas pueden resultar demasiado restrictivas, muchas organizaciones dan a sus empleados ciertas libertades, dándoles la autonomía para decidir, según sean las circunstancias, lo que piensen sea mejor para la organización y su actividad misional. Esto no significa desechar todas las reglas, ya que existirán algunas que pueden ser muy importantes y los empleados deberán respetar, dichas reglas deben ser explicadas de tal forma que los empleado comprendan por qué es importante que se apeguen a ellas.

Entonces podríamos decir que la formalización es el grado en que los trabajos de una organización están estandarizados y las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.

Los puestos muy formalizados ofrecen poca discreción sobre lo que tiene que hacerse. La baja formalización significa menores restricciones a la forma en que los empleados hacen su trabajo.


lunes, 25 de mayo de 2015

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN



CENTRALIZACIÓN
La concentración se produce cuando la mayoría de las decisiones corresponden a pocos puestos de trabajo.
Cuando la concentración se produce en la cúspide de la organización se denomina, centralización.

VENTAJAS
ü Visión global de la empresa.
ü Preparación
ü Eliminando la descentralización se eliminan los peligros que conlleva.
ü Ciertas funciones logran una mayor especialización y aumento de habilidades.

DESVENTAJAS
ü Falta de contacto directo entre la directiva y los trabajadores
ü Demoras y un mayor coste operacional.
ü Mayor probabilidad de errores personales y distorsiones de la comunicación.


DESCENTRALIZACIÓN
La descentralización, por el contrario, consiste en el reparto de competencias en varios sectores especializados de la empresa.
Debe establecer una red de coordinación entre los diferentes subsistemas, para evitar duplicidad de operaciones y descoordinaciones esenciales.


VENTAJAS
ü Los jefes están más cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. Disminuye los atrasos causados por consultas.
ü Permite aumentar la eficiencia aprovechando tiempo y aptitud de funcionarios.
ü Permite mejorar la calidad de las decisiones aliviando a jefes del exceso de trabajo decisorio.
ü La cantidad de papel debido al trámite de documentación del personal de las oficinas centrales puede reducirse.
ü Los gastos de coordinación pueden ser reducidos debido a la mayor autonomía para tomar decisiones.

DESVENTAJAS
ü Falta de uniformidad en las decisiones.
ü Insuficiente aprovechamiento de los especialistas (están concentrados en las oficinas centrales).

ü Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo (al descentralizar se debe capacitar).

COMPARACIÓN ENTRE LA CENTRALIZACIÓN Y LA DESCENTRALIZACIÓN









sábado, 23 de mayo de 2015

CADENA DE MANDO Y AMPLITUD DE CONTROL



v  CADENA DE MANDO
A los niveles jerárquicos se los conoce como cadena de mando o jerarquía. En la cadena de mando se definen los niveles de autoridad. Hay tres conceptos relacionados con la cadena de mando:
·       AUTORIDAD: poder institucionalizado, inherente a un puesto administrativo. Dar órdenes y esperar que los que están debajo las cumplan.
·       RESPONSABILIDAD: a los integrantes de una empresa se les de el derecho de realizar algo, también adquieren la obligación de hacerlo y de cumplirlo correctamente.
·       UNIDAD DE MANDO: Cada individuo debe tener un único superior.


v  AMPLITUD DE CONTROL
Una forma de lograr la integración es mediante la amplitud de control. Esto define la cantidad de subordinados que un directivo puede supervisar de manera eficaz y eficiente. Para determinar la amplitud de control hay que identificar el nivel jerárquico en cuestión, ya que cuanto más se asciende en la escala jerárquica, el número de individuos por supervisar se reduce, por la complejidad de las tareas.
Debemos considerar que la amplitud de control es variable. Por este motivo, no solo hay que considerar el nivel jerárquico, sino también el tipo de organización y la capacidad de reducir el tiempo que le dedica cada directivo a cada uno de sus subordinados. Los factores fundamentales para tener una amplitud efectiva son:
1.      Capacitación de los subordinados: cuanto mejor sea la capacitación, preparación y experiencia que tengan los subordinados, menor será el numero de relaciones necesarias con su superior.
2.      Claridad de la delegación de autoridad: la delegación de autoridad con claridad y precisión como síntoma de eficiencia y eficacia de la empresa. Si un gerente delega con total claridad una tarea bien definida, un subordinado bien capacitado podrá llevarla a cabo sin ningún problema, requiriendo el mínimo tiempo y atención.
3.      Claridad de los planes: si los planes están bien definidos, quienes los ejecuten cuentan con autoridad suficiente y los empleados entienden lo que se espera de ellos, resultaran operativos y la demanda por parte de los directivos será baja.
4.      Uso de estándares objetivos: para asegurarse el cumplimiento de la planificación, se deben haber diseñado el sistema de control y los estándares que será medidos. Si estos últimos son consistentes, se puede evidenciar cualquier desviación.
5.      Técnicas de comunicación: no es lo mismo comunicar cada plan, instrucción, regla u orden de forma verbal que por medio de un manual.

6.      Cantidad de contacto personal necesario: hay muchas situaciones que demandan el contacto directo como, temas de índole política, estratégica y el caso de las evaluaciones de los empleados para las cuales es conveniente que sus resultados se comuniquen personalmente. El grado de contacto dependerá mucho del tipo de trabajo que se realice y del nivel jerárquico en el que se encuentre el directivo.



lunes, 18 de mayo de 2015

DEPARTAMENTALIZACIÓN


DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
Se realiza la división del trabajo de acuerdo a la capacidad y habilidades de cada persona: algunas de las personas se ocuparán de las finanzas, otras de administración de personal y otras de producción.
 Agrupar las actividades según sus funciones es muy común en empresas industriales.


VENTAJA:
ü Aumento de eficiencia
ü Consolidación de especialidades similares
ü Agrupamiento de empleados con habilidades, conocimientos y orientaciones comunes


DEPARTAMENTALIZACIÓN POR LÍNEAS DE PRODUCTOS O SERVICIOS
Se realizan cuando los productos revisten mucha importancia. Esta división se realiza por producto, servicio o línea de productos y cada división se ocupa de un producto pero abarca todos los aspectos relacionados con su producción y comercialización.
Característica de empresas fabricantes de dos o más líneas de productos: detergentes, cosméticos, farmacéuticos

VENTAJAS
ü Fomenta un cierto tipo de coordinación y permite el uso máximo de las habilidades personales y del conocimiento especializado.
ü Permite el crecimiento y la diversidad de los productos y servicios proporcionados por la empresa.
ü Este tipo de departamentalización ofrece un campo de capacitación medible para gerentes generales.
ü Permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espíritu de solidaridad.

DESVENTAJAS
ü La necesidad de contar con más personas con capacidades administrativas generales.
ü Necesitan tener suficientes decisiones y control a nivel de las oficinas centrales para asegurar que no se desintegre toda la empresa.
ü Tiende a hacer más difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta cada vez más problemas de control de la alta gerencia.


DEPARTAMENTALIZACIÓN POR REGIONES GEOGRÁFICAS
Es utilizado cuando cada organización posee en distintos lugares del país y suele hacerse la división por regiones.
Las personas que están a cargo de estas divisiones poseen la ventaja de conocer las necesidades y las costumbres de ese lugar y tiene la autoridad para tomar decisiones dentro de su área sin esperar las órdenes de la casa central.

VENTAJAS
ü Asigna la responsabilidad a un nivel inferior.
ü Estimula la participación local en la tomas de decisiones y mejora la coordinación de las actividades en una región.
ü Los gerentes pueden prestar especial atención a las necesidades y problemas de los mercados locales.
ü La producción se puede organizar también sobre una base territorial estableciendo plantas en una región en particular.
ü Esto puede reducir los costes de transporte y el tiempo de entrega.
ü Mejora la comunicación cara a cara con las personas de la comunidad.

DESVENTAJAS
ü Requieren de más personas con capacidades administrativas generales y la escasez de ellas con frecuencia es factor que limita el crecimiento de una empresa.
ü Tiende a duplicar los servicios.
ü Puede aumentar el problema del control por parte de los altos gerentes en las oficinas centrales.



DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES
La división se realiza según los clientes que tenga la organización de modo tal que cada sector se especializa en un grupo de clientes con características similares.
Los clientes son la clave de la forma en que se agrupan las actividades cuando cada una de las diferentes cosas que hace una empresa para ellos las administra un jefe de departamento.
Un ejemplo es el departamento de ventas industriales de un mayorista que también le vende a un minorista. Los dueños y los gerentes de negocios ordenan con frecuencia las actividades sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes claramente definidos

VENTAJAS
ü Estimula la especialización
ü El cliente tiene la impresión de ser el único
ü Facilita el conocimiento de cada tipo de cliente
ü Pude atender las necesidades especiales y muy variadas de los clientes de servicios claramente definidos.

DESVENTAJAS
ü Difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo cliente
ü Requiere de un staff muy especializado

ü La dificultad de coordinación entre este tipo de departamentos y aquellos organizados sobre otras bases.