DEPARTAMENTALIZACIÓN

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

Se realiza la división del trabajo de acuerdo a la capacidad y habilidades de cada persona: algunas de las personas se ocuparán de las finanzas, otras de administración de personal y otras de producción.

 Agrupar las actividades según sus funciones es muy común en empresas industriales.

VENTAJA:

ü Aumento de eficiencia

ü Consolidación de especialidades similares

ü Agrupamiento de empleados con habilidades, conocimientos y orientaciones comunes

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR LÍNEAS DE PRODUCTOS O SERVICIOS

Se realizan cuando los productos revisten mucha importancia. Esta división se realiza por producto, servicio o línea de productos y cada división se ocupa de un producto pero abarca todos los aspectos relacionados con su producción y comercialización.

Característica de empresas fabricantes de dos o más líneas de productos: detergentes, cosméticos, farmacéuticos

VENTAJAS

ü Fomenta un cierto tipo de coordinación y permite el uso máximo de las habilidades personales y del conocimiento especializado.

ü Permite el crecimiento y la diversidad de los productos y servicios proporcionados por la empresa.

ü Este tipo de departamentalización ofrece un campo de capacitación medible para gerentes generales.

ü Permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espíritu de solidaridad.

DESVENTAJAS

ü La necesidad de contar con más personas con capacidades administrativas generales.

ü Necesitan tener suficientes decisiones y control a nivel de las oficinas centrales para asegurar que no se desintegre toda la empresa.

ü Tiende a hacer más difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta cada vez más problemas de control de la alta gerencia.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR REGIONES GEOGRÁFICAS

Es utilizado cuando cada organización posee en distintos lugares del país y suele hacerse la división por regiones.

Las personas que están a cargo de estas divisiones poseen la ventaja de conocer las necesidades y las costumbres de ese lugar y tiene la autoridad para tomar decisiones dentro de su área sin esperar las órdenes de la casa central.

VENTAJAS

ü Asigna la responsabilidad a un nivel inferior.

ü Estimula la participación local en la tomas de decisiones y mejora la coordinación de las actividades en una región.

ü Los gerentes pueden prestar especial atención a las necesidades y problemas de los mercados locales.

ü La producción se puede organizar también sobre una base territorial estableciendo plantas en una región en particular.

ü Esto puede reducir los costes de transporte y el tiempo de entrega.

ü Mejora la comunicación cara a cara con las personas de la comunidad.

DESVENTAJAS

ü Requieren de más personas con capacidades administrativas generales y la escasez de ellas con frecuencia es factor que limita el crecimiento de una empresa.

ü Tiende a duplicar los servicios.

ü Puede aumentar el problema del control por parte de los altos gerentes en las oficinas centrales.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES

La división se realiza según los clientes que tenga la organización de modo tal que cada sector se especializa en un grupo de clientes con características similares.

Los clientes son la clave de la forma en que se agrupan las actividades cuando cada una de las diferentes cosas que hace una empresa para ellos las administra un jefe de departamento.

Un ejemplo es el departamento de ventas industriales de un mayorista que también le vende a un minorista. Los dueños y los gerentes de negocios ordenan con frecuencia las actividades sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes claramente definidos

VENTAJAS

ü Estimula la especialización

ü El cliente tiene la impresión de ser el único

ü Facilita el conocimiento de cada tipo de cliente

ü Pude atender las necesidades especiales y muy variadas de los clientes de servicios claramente definidos.

DESVENTAJAS

ü Difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo cliente

ü Requiere de un staff muy especializado

ü La dificultad de coordinación entre este tipo de departamentos y aquellos organizados sobre otras bases.

DIVISIÓN Y ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO

Antes de enunciar el concepto de división del trabajo, es importante señalar que la misma se aplica a muy diversos aspectos del proceso productivo y a sus repercusiones sociales. Sobre todo, está estrechamente ligado a la división de la sociedad en categorías sociales, a la distinción entre trabajadores manuales e intelectuales, entre ciudad y campo, entre otros. Comenzando así, se puede decir que la división del trabajo es la forma de producción en la cual las diversas fases de un proceso productivo se separan en tareas específicas, lo que permite el desarrollo de la especialización del trabajo y con ello el aumento de la producción y la productividad.

Siguiendo en el mismo orden de ideas, la especialización es la situación que se da en la división del trabajo en que un individuo aprende a dominar por completo una parte del proceso productivo. Por lo tanto, es una de las formas de la división social del trabajo tanto entre distintas ramas de la industria y de la producción agrícola como en el interior de una rama en los diferentes estadios de elaboración del material.

Tipos Existen tres tipos de división del trabajo cuando el trabajador realiza las distintas tareas necesarias para fabricar un producto, que para dinamizarlas, es necesario repartir las tareas.

1.      DIVISIÓN INDUSTRIAL: Se trata de la división de tareas dentro de una misma industria o empresa.

2.      DIVISIÓN VERTICAL: Un conjunto de trabajos realizados antes por una persona o actualmente de lugar a distintas profesiones.

3.      DIVISIÓN COLATERAL: Es la división por la cual se separan distintas profesiones.

En cuanto a la especialización, existen dos formas de clasificarlas: De acuerdo a la especialización de la tarea y desde el punto de vista de la especialización de la gente.

A.      ESPECIALIZACIÓN DE LA TAREA: Es dividir el trabajo total en sus componentes. Debido a que cada componente es relativamente simple, los trabajadores pueden ser capacitados con relativa facilidad para desarrollarlo.

B.      ESPECIALIZACIÓN DE LA GENTE: Involucra a personas con un alto grado de entrenamiento en tareas específicas (contabilidad, leyes, ingeniería, investigación, entre otros).

La diferencia entre ambas especializaciones es que en la primera reside en el trabajo, y en la segunda la especialización se encuentra en la persona, quien con relativa facilidad puede moverse de organización a organización.

Es muy importante distinguir estos dos tipos de especialización que tienen diferentes propósitos.

VENTAJAS

Cabe mencionar que la división del trabajo proporciona ventajas desde los distintos puntos de vistas, entre las que se encuentran:

• Ahorro de capital, ya que cada obrero no tiene que disponer de todas las herramientas que necesitaría para las distintas funciones.

• Ahorro de tiempo, ya que el operario no tiene que cambiar constantemente de herramienta.

• Los trabajos a realizar por cada operario son más sencillos, con lo que el error disminuye. Simplicidad de las funciones a realizar.

• Invención de máquinas, ya que  cuando el trabajador se centra en una tarea pequeña y sencilla pondrá más atención que si realiza una donde deba estar rotando de trabajo constantemente con sus compañeros; es decir, al realizar una tarea más complicada perderá la concentración en el momento de la rotación. Es importante el aporte de las maquinarias (creadas por los artesanos con el objeto de agilizar el trabajo), ya que estas brindan a la tarea un plus de sencillez y su uso se centra en crear métodos rápidos y simples de ejecución.

En cuanto a la especialización cuando un individuo se especializa en la realización de un trabajo

1.      Permite un aprovechamiento intensivo de las destrezas y habilidades del trabajador, consiguiéndose además un rápido aprendizaje.

2.      Se reducen las pérdidas de tiempo derivadas del cambio de tareas.

3.      La especialización permite la acumulación de experiencia y conocimientos que pueden facilitar el desarrollo de métodos e instrumentos que ayuden en la ejecución del trabajo.

Por lo tanto, por medio de la especialización, el trabajador adquirirá más habilidad y maestría en él que los que lo realizan de forma eventual; esa argumentación, válida para un trabajador individual, también es válida para una empresa y para un país.

DESVENTAJAS

Las desventajas de la división del trabajo son:

1.      Entorpece el espíritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma operación, que es muchas veces mecánica.

2.      Hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo tanto desempeñar por completo ese oficio.

3.      Hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe hacer más que una parte del producto, no es fácil que encuentre donde trabajar cuando sea despedido.

4.      Los trabajos llegan a convertirse en monótonos, por su sencillez, igualdad y repetición constante.

5.      Aumenta demasiado la producción y puede con ello dar lugar a que se presenten las crisis industriales.

La especialización del trabajo tiene como desventajas:

1.      Puede volver el trabajo aburrido y monótono.

2.      Puede deshumanizar el trabajo, y

3.      Aísla al trabajador.

4.      La exagerada especialización puede perjudicar la productividad al provocar descuidos, ausentismo y aún sabotajes.

RELACIÓN ENTRE DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN

La especialización, es un resultado objetivo de la división del trabajo y se expresa en la formación de nuevas ramas, industrias, servicios, e incluso en la interrelación entre ellos que provoca nuevas actividades. En la economía se profundiza sin cesar la especialización sectorial y empresarial, que se expresa en la adaptación de un sector, organización o división a la prestación duradera de un producto o servicio que se repite establemente, con un destino económico determinado para satisfacer demandas sociales y organizacionales.

La finalidad de la división del trabajo es lograr mejores resultados de la misma cantidad de esfuerzos, y la especialización ayuda a las personas a adquirir habilidad y precisión en sus labores y funciones, ya que al dedicarse en forma continua a una sola tarea se consigue el ahorro de tiempo que implica el paso de una labor a otra.

FACTORES DE CONTINGENCIA

TIPOS DE ORGANIZACIÓN

Mecanicista	Orgánica
Alta Especialización Departamentalización rígida. Clara cadena de mando Tramos de control limitados. Centralización. Gran formalización.	Equipos interfuncionales. Equipos multijerárquicos. Libre flujo de información. Grandes tramos de control. Descentralización. Poca formalización.

TEORIA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL (VIDEO PRÁCTICO)

INNOVACIÓN Y CAMBIO

El mundo empresarial y organizacional está lleno de retos, metas, y sueños constantes. Uno de los mayores retos lo es la Innovación Organizacional. Y es que como futuros profesionales de la información debemos estar conscientes de la necesidad existente de ir a favor de la corriente, en un mundo en constante cambio, donde todos los días estamos inmersos a retos tecnológicos, empresariales, políticos, económicos, sociales, culturales, entre otros. Ante estos retos ¿qué debemos hacer?...

INNOVAR... CLAVE PARA EL EXITO ORGANIZACIONAL

Para innovar necesitamos contar con:

·         Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de la organización. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas.

·         Soporte de la dirección: la gerencia debe demostrar su compromiso con la innovación mediante una buena comunicación interna y externa. También deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos.

·         Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las cuales son por naturaleza más arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero también es necesario para invertir en la formación y la implantación y el uso de herramientas.

·         Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados. Otras áreas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras técnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboración.

·         Métodos de evaluación: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras herramientas.

·         Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones.

·         Reconocimiento: pequeños regalos o incentivos que motiven a los empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organización.

·         Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

La eficiencia es un concepto más limitado que atañe al funcionamiento interno de la organización. La eficiencia organizacional es la cantidad de re cursos que se utilizaran para generar una unidad de producto. Se puede medir como la razón de entradas con respecto a las salidas.

Es difícil medir la efectividad global en las organizaciones son grandes, diversas y fragmentadas, llevan a cabo muchas actividades de manera simultánea, persoguen metas múltiples y generan muchos resultados, algunos planeados otros no intencionados. Los directivos determinan que indicadores medir con el fin de estimar la efectividad de ss organizaciones. En un estudio se encontró que para mhos directores es difícil el concepto de evaluar la efectividad con base en las características que no son susceptibles de una manera cuantitativa y rigurosa.

Los enfoques de contingencia para medir la efectividad se centran en diferentes partes de la organización. Las organizaciones aportan distintas opciones provenientes del ambiente que las rodea, y esos recursos a su vez se transforman en productos que son devueltos al entorno. El enfoque basado en las metas para la efectividad organizacional se refiere a la producción si la organización alcanza sus metas en términos de los niveles de producción deseados. El enfoque basado en los recursos evalúa la efectividad al observar el comienzo del proceso y determinar si la organización en realidad cuenta con los recursos necesarios para su alto desempeño. El enfoque basado en el proceso interno observa las actividades internas y evalúa la efectividad mediante indicadores de la salud y las eficiencias internas.

PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

El proceso de diseño organizacional es donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica una estrategia. Dicho proceso hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización.

Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización

ü La división del trabajo

ü La departamentalización

ü La jerarquía

ü La coordinación

ETAPAS DEL PROCESO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

·       Identificación de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio

·       Identificación de los bienes o servicios que satisfacen estas necesidades

·       Diseño de los procesos para la producción de los bienes y servicios sus resultados e indicadores

·       Identificación y conformación de áreas y unidades organizacionales que llevarán a cabo las operaciones especificando el ámbito de competencia

·       Determinación del tipo y grado de autoridad de las unidades y su ubicación en los niveles jerárquicos

·       Definición de los canales y medios de comunicación

·       Determinación de las instancias de coordinación interna

·       Definición de los tipos e instancias de relación interinstitucional

·       Elaboración del manual de organización, funciones y el manual de Procesos

TECNOLOGÍA AVANZADA DE LA INFORMACIÓN Y EL CONTROL ORGANIZACIONAL

Los avances en la Tecnología de Información han mejorado de manera radical la eficiencia y efectividad de estos sistemas. Muchas organizaciones utilizan cuadros de mando ejecutivos, los cuales permiten a los directivos enterarse con un vistazo de los indicadores de control clave como ventanas en relación con los objetivos.

Los sistemas de cuadros de mando ejecutivos coordinan, organizan y presentan las métricas que los directivos consideran más importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automática.

Los cuatro elementos del sistema de control los cuales muchas veces son considerados como el centro de los sistemas de control administrativo; estados financieros y presupuestos, reportes periódicos y estadísticos no financieros, sistemas de recompensa y sistemas de control de calidad.

Todas las fuentes y resta todos los gastos, como costos de los bienes vendidos, intereses, impuestos y depreciación. El balance final indica el ingreso neto, ganancia o pérdida, para un determinado tiempo.

El presupuesto se utiliza para establecer los objetivos referentes a los gastos organizacionales anuales y después informa los costos reales en forma trimestral o mensual.

Los gerentes utilizan reportes estadísticos periódicos para evaluar y monitorear el desempeño no financiero como satisfacción de cliente, desempeño de los empleados o la tasa de rotación personal.

Los elementos del control representan los sistemas del control de calidad, los cuales utilizan los directivos para capacitar a los empleados en los métodos de control de calidad, establecer objetivos para participación de los empleados.

EL IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN EL DISEÑO

La influencia de la tecnología sobre la organización y sus participantes es muy grande, pero en resumen podríamos decir:

La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de imperativo tecnológico cuando se refiere al hecho de que es la tecnología la que determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organización y su comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmación, no hay duda alguna de que existe un fuerte impacto de la tecnología sobre la vida, naturaleza y funcionamiento de las organizaciones.

La tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónimo de eficiencia. La eficiencia se volvió al criterio normativo por el cual los administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados.

La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio normativo de producir eficiencia.

AMBIENTE EXTERNO

1.      DOMINIO AMBIENTAL

Las organizaciones muchas veces intentan cambiar el entorno. Hay cuatro técnicas para influir o cambiar el dominio del entorno de una empresa.

Las organizaciones deciden en que negocio estar, en que mercado entrar y que proveedores, bancos, empleados o sitios utilizar y su dominio puede cambiar. La organización puede buscar nuevas relaciones en el entorno y desechar las antiguas. Una organización puede tratar de encontrar un dominio donde haya poca competencia, pocas regulaciones gubernamentales, clientes adinerados y barreras para mantener fuera a la competencia.

·       ACTIVIDAD POLÍTICA, REGULACIÓN: La política comprende las técnicas para influir en la legislación y regulaciones gubernamentales. La estrategia política puede utilizarse para reducir barreras gubernamentales en contra de nuevos competidores.

·       ASOCIACIONES COMERCIALES: Gran parte del trabajo para influir en el entorno se logra junto con otras organizaciones que tienen intereses similares.

·       ACTIVIDADES ILEGITIMAS: Las actividades ilegitimas representan la última técnica que algunas veces utilizan las compañías para controlar su dominio del entorno. Ciertas condiciones, como bajas utilidades, presión por parte de los altos directivos o recursos escasos en el entorno pueden llevar a los directivos a adoptara comportamientos que no se consideran legítimos.

·       MODELO INTEGRADO ORGANIZACIÓN – ENTORNO: La incertidumbre mayor se resuelve a través de una mayor flexibilidad estructural y la asignación de departamentos y funciones adicionales de frontera. Cuando la incertidumbre es baja. Las estructuras directivas pueden ser más mecánicas y el número de departamentos y funciones de fronteras es mínimo.

2.      INCERTIDUMBRE AMBIENTAL

Los patrones y eventos que ocurren en el entorno se pueden explicar a partir de diferentes dimensiones, como si el entorno es estable o inestable, homogéneo o heterogéneo, simple o complejo la munificencia, o cantidad de recursos disponibles para sustentar el crecimiento de la organización; si esos recursos están concentrados o dispersos; y el grado de consense en el entorno concerniente al dominio intentado por la organización. Estas dimensiones se resumen en dos formas esenciales en que el entorno influye en las organizaciones:

A.      La necesidad de información acerca del entorno.

B.      La necesidad de recursos del entorno.

La organización también está interesada en los recursos materiales y financieros y en la necesidad de asegurar la disponibilidad de los recursos.

A pesar de que los sectores del entorno general pueden creara incertidumbre para las organizaciones, por lo general, determinan la incertidumbre del entorno organizacional implica centrarse en los sectores del entorno de tareas.

Las organizaciones deben enfrentar y administrar la incertidumbre para ser efectivas. Las incertidumbres significan que las personas encargadas de tomar decisiones no cuentan con la información suficiente de los factores del entorno, y la predicción de los cambios externos es difícil. La incertidumbre incrementa el riesgo de fracaso de las respuestas organizacionales y dificultad de cálculo de los costos y de las probabilidades asociado son las alternativas de decisión

·       DIMENSIÓN SIMPLE – COMPLEJA: Está relacionada con la complejidad en el entorno, la cual se refiere a la heterogeneidad, el número y las diferencias de los elementos externos relevantes para las operaciones de la organización. Cuanto más factores externos influyan en la organización y mayor sea el número de empresas en el dominio organizacional, mayor será la complejidad.

·       DIMENSIÓN ESTABLE – INESTABLE: Se refiere al dinamismo en los elementos del entorno. Un dominio del entorno es estable si es el mismo durante el periodo de mes o años. Las condiciones inestables representan elementos del entorno que cambian con la brusquedad. Los dominios del entorno parecen ser cada vez más inestables para la mayoría de las organizaciones.

3.      ADAPTACIÓN A LA INCERTIDUMBRE AMBIENTAL

La incertidumbre del entorno representa una contingencia importante para la estructura organizacional y comportamientos internos.

Una organización en un entorno determinado puede ser administrada y controlada de manera diferente de una organización en uno incierto en lo referente a sus puestos y departamentos, a su diferenciación organizacional, integración, sus procesos de control y la planeación y pronósticos para el fututo. Las organizaciones necesitan un ajuste correcto entre su estructura y entorno.

·       PUESTOS Y DEPARTAMENTOS: A medida que se incrementa la complejidad y la incertidumbre en el entorno externo, también lo hace la cantidad de puestos y departamentos dentro de la organización cada sector en el entorno requiere un empleado o departamento que se responsabilice de el. Al departamento de recursos humanos le corresponde el manejo de la gente desempleada que desea trabajar para la compañía. El departamento de marketing encuentra a los clientes. El personal de compras obtiene materia prima de ciertos proveedores. El grupo de finanzas trata con banqueros.

·       AMORTIGUAMIENTO E INTERCONEXIÓN DE FRONTERAS: El método tradicional para hacer frente a la incertidumbre del entorno ha sido el establecimiento de departamento de amortiguamiento. El propósito de las funciones de estos es absorber la incertidumbre del entorno.

·       DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN: La diferenciación organizacional implica a “las diferencias en las orientaciones cognitivas y emocionales entre los directivos en distintos departamentos funcionales y la diferencia en la estructura formal entre los departamentos. Cuando el entorno es complejo y cambia rápido, las divisiones organizacionales se especializan en un nivel más alto para manejar la incertidumbre en un sector externo.

·       ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS PROCESOS: En entornos muy cambiantes, las organizaciones internas eran mucho más espontaneas, con flujos más libres y adaptables. Con frecuencia las reglas y las regularizaciones no estaban escritas o si lo estaban, eran ignoradas. Las personas tenían que encontrara su propia forma de manejarse a través de un sistema para saber qué hacer.